桃红葡萄酒的突围策略

目前经营桃红酒葡萄酒的企业所面临的最大问题在于：桃红葡萄酒不被市场大众所知，这里也包括大部分经销商。不被大众所知就意味着会增加教育成本和经营风险。在代理制盛行的市场状况下，经销商不愿意代理或者即使做也只是尝试性做，都会限制市场的发展。同时，部分大企业、强势品牌虽然也有桃红生产，但由于都只作为边缘产品，没有大力推广，而中小企业做桃红又没有实力做大规模宣传，即使有也不愿意去做市场的“拓荒牛”，导致了桃红市场处于比较尴尬的处境。

其实上述思维也是传统的思维方式。营销的逻辑本来就是土匪逻辑。土匪的逻辑在于我是土匪我怕谁？只摆事实不讲道理。营销本身就是资源的分配，其实质是一种掠夺。就看谁能拿得多。谁都不愿做第一吃螃蟹的人，但每一个人都希望自己能吃到最好的螃蟹。桃红酒谁都不愿意第一个做，问题是当遍地都是桃红酒的时候，你还有机会吗？桃红酒不是烫手的山芋，看看国外桃红酒的发展，已经有很多年的历史。其实桃红本身就是葡萄酒中历史最悠久的、最早出现的，在很多国家非常受欢迎。有人会说，国外和中国的市场阶段不同，中国的桃红酒还有很长的路要走。但你看看近10年来我们社会的变化，在一个开放的世界中，没有什么障碍。消费者只不过不知道桃红为何物，一旦知道了，而且的确很好喝，风靡起来根本就不是问题。同时也不是消费能力问题。葡萄酒市场已经有100多亿的销售额，这个数字肯定是只多不少的。中国的有钱人和穷人同样多，所以关键在营销手段。  

当然，对于桃红葡萄酒生产企业来说，这种煎熬是需要经历的。看着周边企业的干红特别是低价、擦边的干红卖得很好，心理的确不是滋味。但你必须守得住。耐得住寂寞的才是最后的胜者。无意苦争春，一任群芳妒。零落成泥碾作尘，只有香如故。     

虽然面临很多困难，但前途是光明的，对于态红葡萄酒企业来说，如何突出重围？  

第一，战略决定未来

用传统做干红的营销方式来做桃红并不是首选。我们苦口婆心地说服经销商是没有用的。经销商不愿意推还是不能真正地获得发展。用传统广告营销的方式也没有必要，因为没有人愿意用自己的钱去教育大众，为大家做好事。那么，对于桃红企业来说，必须要清楚，桃红的开发生产本身就是战略高于战术的。企业的真正发展靠的是战略，单靠战术仅仅能取得局部的胜利，只有战略的的正确才能取得全局的胜利。毛泽东确定农村包围城市的战略指导思想，保证了工农红军的血脉，为日后的发展奠定了基础，至于每一场战役怎样打则要根据情况进行部署。营销中讲究的一点是抢占至高点，桃红酒的开发便是抢占至高点的重要策略。企业必须明白，我们无法和张裕、王朝、长城等强势品牌抗衡，也不希望弄虚作假，又想做自己的品牌，又没有多少钱。在此情况下，抢占至高点是企业的发展捷径。明白了这层意义，企业便需要坚定信心，不能因为短期内没有销售而动摇信心。殊不知，你已经走先了一步。  

第二，明确企业定位及发展方向 

目前做桃红的企业都有一个顾虑：单独生产桃红风险太大，也得不偿失，所以干红也得做。两头都要可能两头都做不好。如果你的企业定位是桃红生产企业，那么，你的干红可以生产，但最好用其他品牌。如果一定要用同一个品牌，那么，你的企业定位就不应该用桃红定位，只要把桃红作为一个产品系列即可。但对于中小企业来说，仅仅推出一个产品系列是不够的，你根本就不可能占据市场的至高点。这是一对矛盾体。只要确定了桃红的定位，就必须将桃红研究透彻。   

第三，必须有过硬的产品 

产品是基础。桃红和干红竞争的核心在于桃红的口感更适合中国大众。为什么中国人喝葡萄酒愿意去加可乐、雪碧？并不是因为这样省钱喝得多些，更重要的是口感不同。很多人喝干红我们都觉得很勉强。可以说，当一个没有达到真正葡萄酒境界的时候，一切都是装出来。尊严、面子、形象等比拉菲的价格都贵。装出来的东西不会真实。这就为什么我们的很多企业老板当面喝一套背后喝一套。产品作为企业发展的基础，必须是符合消费者口味的。首先我们承认消费者的口感也需要引导以至于形成习惯，但不可否则的是不同国家、不同地区的文化不同，人们的饮食习惯乃至生活习惯都决定了人们的口感。所以也有一个适应性的问题。桃红葡萄酒不但具备了葡萄酒的很多营养价值，其口感也是至关重要的。首先我们的企业必须生产真正的桃红，其次还必须结合消费口感适当地做调整。产品是基础是每一个企业都认的，但一定要落在实处。

第四，诉求消费者价值   

桃红酒能不能火起来，这不是问题。桃红酒没有火起来，不是产品问题，更不是桃红酒文化的问题。实际上，桃红酒的独特文化正是人们关注的核心。而桃红酒到目前为止没有真正得到市场的认可，就是因为我们的品牌文化并没有打动消费者的内心。首先我们必须明确，一个产品、一个品牌它能给予消费者的到底是什么？如果仅仅是物理属性，那么这个世界不需要竞争。你的生产基础上的很多理由只要让我觉得很可信，这也就够了。对消费者而言，关注的是“购买的理由”！这一点相当重要。消费者的购买过程始终是一个复杂而简单的情感表现。消费者购买产品和这个产品的质量多么多么好是没有必然联系的。就象香烟，吸烟者都知道有害，但因为能给他带来其他方面的价值，所以照抽；喝酒的基本都知道葡萄酒有益健康，但该喝啤酒还得喝。我们承认产品属性对消费者是有价值的，在某些特殊商品上是决定性的，但对于葡萄酒、对于桃红酒来说，更重要的在于如何界定消费者价值。只有对消费者价值真正地关注，由此而制定的品牌推广策略才更有效，才能逐步建立自己的核心竞争优势，也才能真正地实现根本性发展。   

对桃红酒品牌来说，如何活化品牌至关重要。我们的企业几乎都在诉求“产地、品种、原料、工艺、历史”等等。这没有错误，但不应该将此作为所有的核心。上述这些条件，是酿造好酒的前提，但绝对不是“消费者购买的理由”，消费者真正关注的并不是这些。我们要深究品牌个性的购买动机，从而明晰品牌个性，让品牌个性赋予消费者一些逼真的东西，这些东西会超越品牌定位。品牌个性也使品牌在消费者眼里活起来，这些元素能够超越产品的物理性能。  

第五，品牌主张必须鲜明   

品牌主张是一种市场承诺，它极力在满足人们的某种需要。我们从品牌主张和品牌形象的关系上讲，品牌形象的建立在很大程度上依赖于品牌主张的诉求。成功的品牌传播必须遵循一条原则：就是不可背离品牌的核心价值主张。纵观国际成功的知名品牌，无一不是如此运作。可口可乐的时尚进取的核心精神品牌主张永远不会改变；舒肤佳的核心价值主张是“除菌”功能，“一切为了家人健康”成了目前市场传播的主题语；佳洁士的核心价值主张“防止蛀牙”，其每一则广告都围绕这一主题展开；万宝路的粗犷、豪迈的拼搏精神，一直延续了50多年仍显无穷魅力；“人头马一开，好事自然来”是人头马的品牌主张，它给人们带来的品牌形象就是“如意、吉祥”的酒。诸多例子举不胜举。   

桃红葡萄酒企业一定要做品牌。一方面市场没有真正能代表桃红的品牌，中小企业有这个机会；另一方面，知名企业或者品牌也不会在短期内跟桃红产品。我们更希望他们能跟，跟的越多越好，最终桃红必须大家一起才能做起来。  

在品牌运作上，桃红企业必须提出鲜明的品牌主张。对这个问题，我们必须明白桃红的文化。桃红的文化就是一种休闲的生活文化，一种精彩的生活主张。在此基础上进行演绎才会更加有效。  

第六，建立的独特的营销模式   

传统的模式是代理商制度，厂商矛盾永远都不可能解决。双方共同发展原本就是一句真实的谎言，连双方自己都不相信，但还要假腥腥地挂在嘴边。而本质上都在盘算着风险到底谁来担。一句话，厂家不推动代理商肯定不愿意推，代理商不愿意做，厂家也不愿意加大力度。这种状况下，市场的表现肯定好不到哪去。所以对于中小企业来说，采用直接控制终端的方式更好一些。选择一个属于自己的区域市场，而且不要离的太远，然后集中优势资源，以直接操作控终端的方式进行操作。或者选择一个战略合作伙伴，企业设立办事机构，协助经销商做好市场，或者由企业做好市场之后再交给经销商。总之，如果我们的经销商很小，或者仅仅拿了很少量的货以尝试的心理去做，很可能会做砸，最后双方都会相互抱怨，还会得出一个判断：桃红不行，消费者不接受。   

第七，4步开拓市场 

对桃红酒生产企业，必须要明确这样的4个思路：“挑”、“选”、“抢”、“守”。“挑”是要挑选区域市场。区域市场虽然一线城市消费能力很强，但毕竟太激烈，我们没有钱去进行竞争，所以选择二线城市相对更稳妥一些。其实中国的二线城市很多消费能力也不弱，甚至在个别二线城市比所谓一线城市还厉害。越是二、三线城市可能消费能力越不能低估。必须通过明确自己的消费区域，包括渠道。企业不应该在全国范围内撒网，而应该集中一点。区域太大对企业的控制力是一个严峻的考验。区域的挑选必须考虑到消费特性。其次是“选”，选经销商。选经销商不是找老婆，而应该是找“情人”。老婆可以和你过一辈子，但经销商不会，厂商之间的关系就是情人的关系，各取所需。情人发展好了，也可以成为老婆，老婆发展不好，双方也得离婚。所以经销商不在大小，经销商没有好与不好之分，关键在于“合适”。其次是“抢”，市场的空白是没有那么多的，往往需要我们从别人手中抢过来。从同行手中、从竞争对手手中、从啤酒、白酒手中抢过来，特别是从干红的手中抢过来。抢的时候必须通过终端产品推广来进行。最后是“守”，一个山头攻下来，必须要能守住。只有守住核心市场的核心渠道，才能形成合力，最后发展起来。 

这四点很平常，真正做到并不容易。    

当然，一个企业、一个品牌的成功需要具备很多因素，企业应该根据自身的资源状况结合市场进行有针对性地策略制定和调整。希望桃红葡萄酒企业能有一个美好的未来。