葡萄酒企业老总必须做好的三件

每一位葡萄酒企业的老总都希望自己的企业既能长远发展，又能短期见效；既要追求长期利益，又要追求短期销量。在这种权衡和取舍中很是痛苦。对企业经营而言，每一件事情都必须做好，否则容易发生“千里之堤，毁于蚁穴”的危险。因此，对企业老总来说，可能有四件、五件甚至更多件的事情要做好，但我认为有三件事是最重要的。

第一、定战略

很多企业都说，我要做中国专业的葡萄酒生产企业，或者生产优质的葡萄酒奉献给消费者等等。这仅仅是老总的一种使命、一个目标，甚至是一种空洞的口号，这都不是战略。战略定位意味着你的企业运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施的方式有别于竞争对手，即创造差异性，并有目的地选择一套不同的运营活动以创造属于自己的独特的价值组合。

由此可以看出，战略定位并不是简单确定一个方向，也不是简单地创造一种差异化，真正的战略定位包含了如何在方向明确、差异化明确的基础上所进行的资源匹配问题。只有这样才能确定属于自己的一个获得持久优势的模式。因为一个有价值的定位会引起他人的争相仿效，所以你必须在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。因此，所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立的一种匹配。你可以追求长期发展，也要追求短期利益，但不能因为强烈的增长欲望淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏匹配，并最终削弱公司的竞争优势。追求短期效益的手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。这取决于组织的领导者。

所以，企业老总有没有真正地让企业各项资源“匹配”，产生最大化的效益，是决定你的战略的核心。流于形式是很多企业的现象，以为有了战略，其实并没有真正做到。

第二、用对人

在人员方面有三个字叫“明、选、用”。“明”就是明白在你的企业中、在你的企业所处的阶段，你需要什么样的人。是管理型人才还是开拓型人才？是创新型人才还是稳健型人才？是个人英雄主义还是团队至上？是拔苗助长型还是量体裁衣型？这必须明确。一般地说，初创期的企业需要一个具有团队精神的开拓型人才，成熟期的企业需要一个稳健型的管理人才，二次发展期的企业需要一个具备创新精神的管理人才。那么，作为老总，你一定要明确你目前需要什么类型的人才。在明确了你需要什么样的人才之后，如何选人至关重要。一要看人品，二要看能力。德才兼备德为上，品德有问题，再有能力也要慎用。才是必然要考虑，你选择的人的能力决定了企业的成败。企业老总切忌在企业初期单纯地使用有德无才的人，这危害很大，除非老总自己非常有能力，自己便能下沉到具体事务的操作环节。但老总即使有三头六臂，也不能做好所有的事情。第三是“用”。既然选择了就一定要用好。用人讲究的是“用人要疑，疑人依然要用”的原则。老总其实心理总要产生某些疑问或者怀疑，这也正常，但不能因为疑而不用，否则就换人。一方面老总的心态要好，不要既用又总是怀疑别人；另一方面是即使你怀疑，但也不能因此处处限制，关键是建立好一套监控机制。监控机制的目的并不是处处设防，而是推动事物朝正确的方向前进。一个企业老总聘请一个营销总监，结果营销总监的建议老总从来不听，或者害怕是设圈套，所以处处监督，这不是监控机制的初衷。监控机制的作用在于管理与发展的“健康性”，这一点，老总必须有一个明确的判断。

第三、执行力

执行力的问题说了很久，但企业往往问题就出在执行力上。首先执行力并不是老总说一句话，下面马上去做，虽然看上去执行力很强，立即去做了，但要分清两个问题：一个是执行100%，一个是100%的执行。执行的100%是首先要保证执行事物的正确性，不正确的事情，执行得越好越有问题。100%执行是不走样，能及时有效地达成目标。这里肯定会遇到很多困难，但必须克服困难，达成目标。这关键是看制度和心态。制度是企业文化的直接表现，有什么样的企业文化就有什么样的管理制度。心态正，做事情就正。一个企业推出一个新产品，往往首先要解决的是内部人员的心态问题。在中国还没有谁敢说开发的产品一定能卖或一定不能卖，当然产品的特色、卖点、质量、包装等都非常重要，但如果内部人员开始就抵制，你的产品再好也卖不了。“卖出去、全力以赴地卖出去”是需要写在每一个人脸上的，每天早上起来都必须看到，有了这种精神，何愁好产品卖不出去？

老总在推动执行力方面应该是有方法的，因为执行力也可以量化，它必须通过管理制度来量化。一是“激励制度”，二是“工作计划”。通过计划和激烈来获取执行力是最有效的。光有工作计划没有激励，人员的动力不足；光有激励没有计划，必然会混乱。而计划不是制定一个销量目标，而是整体运作的计划，销量只是结果而已。

上述三点我认为对企业老总来说是最重要的。当然，还有其他的事情也必须做好。但这三件事情做好了，你就已经向成功迈进了一大步。